GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS SOCIALMENTE RESPONSABLE.

 INICIALMENTE 

Impulsar el desarrollo de los colaboradores tanto a nivel interno como externo es una de las principales tareas de las personas de Recursos Humanos. 

Uno de los temas que se ha vuelto común al interior de las organizaciones, es la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), ese conjunto de deberes éticos y legales que toda compañía tiene tanto internamente, como con los ciudadanos que se ven afectados de una u otra forma por sus labores cotidianas.

Es por esto, que cada vez se ha vuelto más notorio que las empresas desarrollen diferentes acciones sociales con comunidades vulnerables y con la sociedad en general. Una de las áreas que juega un papel fundamental dentro de esta estrategia, es la de Recursos Humanos (RRHH). 

Y es que ninguna empresa puede ser socialmente responsable, si desde el departamento que se encarga de administrar el talento, no se cumple con la premisa básica de atención a su principal cliente: el empleado.

Por tal razón Elsa Botero, coordinadora de Microsoft Solidaria, afirma que las áreas de RRHH aparte de encaminar sus estrategias hacia la actividad de los colaboradores dentro de la organización, también deben pensar cómo estos pueden generar un impacto social.

Existen algunos elementos que en las principales compañías del mundo han dado efectivos resultados, gracias a ideas innovadoras que en su mayoría surgieron desde el área de RRHH. 

Para poder llevar a cabo acciones de impacto hacia la sociedad, las empresas primero ajustaron su esquema interno e implementaron tácticas que les permitieron crear una cultura común, y así, comprometer a los miembros.

 Algunas fueron:
- Política de puertas abiertas
- Posibilidades de formación constante
- Eliminación de jerarquías
- Creación de un entorno de trabajo saludable.   

"Por ejemplo en Microsoft, contamos con un tipo de organización plana, es decir que no existen las jerarquías que se dan en las organizaciones tradicionales. Asimismo, las oficinas son muy transparentes, los horarios son flexibles y tenemos programas de formación constante", agrega Botero. 

Junto a estas acciones, se desprenden las que reafirman el compromiso social de las organizaciones y en las cuales, no solo basta con hacer grandes donaciones de dinero a una Fundación, sino involucrar a todos los empleados. 

Programas de voluntariado y visitas guiadas de estudiantes de colegios y universidades a las instalaciones, son algunas de las acciones que ayudan a forjar lazos con la comunidad y el logro de estas acciones depende desde el momento mismo en que las personas ingresan a una empresa.

"Además de las competencias personales requeridas para cada cargo, tomamos en consideración que la persona sea realmente sensible. Que esté conectada con un tema fundamental para nuestra organización como es la sostenibilidad, tanto de la empresa como del ecosistema del planeta.  Buscamos gente que quiera hacer 'ciencia para una vida mejor'", afirma Miguel Bernal, Gerente del área de Recursos Humanos para la Región Andina de Bayer.

Finalmente, los expertos coinciden en que todas estas políticas que hacen de los Recursos Humanos una área socialmente responsable, derivan en una mejor calidad de vida para el colaborador y en una alta productividad al sentirse motivado y orgulloso de su organización.

Las empresas, como todos sabemos,  mantienen  una relación dinámica con su medio ambiente, intercambiando permanentemente insumos, información, y productos finales. Esta relación dual permite afirmar la intima interdependencia que existe entre una organización y su contexto. En un sentido funcional, podemos decir que la supervivencia y/o crecimiento de una empresa depende de su capacidad de adaptación a las demandas generadas por el ambiente. Pero es oportuno acotar que la empresa depende también de la convivencia con otra serie de relaciones que son las vinculadas con su personal. Es decir que podemos ver a la empresa desde una perspectiva relacional con su medio ambiente y podemos analizarla desde la vinculación que mantiene con su gente y sus relaciones. Por lo tanto desde su compleja totalidad se puede inferir que la organización posee la capacidad de influenciar a su ambiente y de ser influenciada por este, y por otro lado influir a su personal y ser afectadas por ellos.

La relación de las empresas con el medio ambiente fue y es tratada en forma suficiente desde reconocer sus funciones como unidad productiva, hasta sus efectos, consecuencias, e interlocutores.

En la década de los 90 hemos asistido, desde la lógica del máximo beneficio para el empresario, ha diversas practicas que con el objeto de aumentar la eficiencia determinaban la explotación de los trabajadores. Es oportuno resaltar que las técnicas de management de esa época estaban apoyadas en los enfoques económicos del neoliberalismo y que pregonaban que la única responsabilidad de la empresa era incrementar las ganancias y la relación con los empleados era la aplicación de la formula de aportes y contribuciones donde el factor  mano de obra en el proceso productivo era compensado en términos variables sin tener en cuenta otras consideraciones humanas. La función de los directivos era –únicamente- interpretar las demandas de los interlocutores externos con los que la empresa se relaciona y mejorar su desempeño financiero. Primaban las ideas de Milton Friedman instalando el concepto que la empresa privada sólo debía rendir cuentas a sus accionistas, y producir beneficios. Conforme a las palabras de Bernando Kliksberg, era una “empresa autista” que se desliga de las funciones sociales que toda empresa debe tener.

A esta altura podemos decir que enmarcada en una filosofía política con fuerte incidencia económica la relación empresa-contexto estaba determinada en el logro del éxito financiero y por supuesto la relación empresa-personal formaba parte de la misma lógica. 

La agenda política invadió la agenda científica y determinó con perspectivas  aplastantes que se impusieran modelos cuya racionalidad era pragmática y cuyo sostén se establece en lo dado o generado  por la ecuación financiera y no de aquello por  alcanzar en un sentido social. En donde lo verdadero estaba subordinado a las opciones de éxito. 

Es desde allí donde se instalaron las técnicas y herramientas de la gestión de recursos humanos. Partiendo de ese embate ideológico se impregnaron los valores organizacionales y derramaron hacia las prácticas cotidianas construyendo legalidades.

El empresario funcional a la ideología dominante rescata como una cuestión central en el vínculo con su personal el valor del “vale todo” e instala  la impunidad sin responsabilizarse de la construcción de un contrato ético.

Con estos elementos podemos afirmar que todo incide, que todo tuvo que ver. Y que la aplicación de ciertas técnicas en la gestión de recursos humanos, como ser: sub-contracciones, contratos a plazo fijo, contratos por causas determinadas, reducción del monto de las indemnizaciones, extensión de la jornada laboral, incremento de horas extras, auge de los incentivos variables, definiciones de perfiles referidos a características personales, métodos de selección denigrantes, trabajos en días de descanso, no pago de francos y horas extras, congelamiento de adicionales, límites a la responsabilidad por los accidentes laborales, etc., eran coherentes con el discurso “celestial” que bajaba de las altas cumbres y era difundido por los medios más reconocidos en la literatura en management. 

No se podía o era sumamente difícil destruir el enunciado teórico desde las prácticas dado que, como ya dije, lo verdadero lo justo eran las opciones de éxito.

La serie “cerraba”, definición ideológica, agenda política, modelo económico, tipo de empresa, valores organizaciones, técnicas de recursos humanos. 

Pero algo está cambiando, la sociedad está cambiando, está más articulada y participativa. Y como refiere B. Kliksberg en el artículo “RSE, Un Imperativo Ético y Económico”: “Se pasó de la etapa de la “empresa autista” de Milton Friedman, a la de la filantropía activa, y ya está en pleno desarrollo una tercera etapa: la de la Responsabilidad Social Empesarial (RSE). Y acá hay un hecho fundamental, no solo un supuesto teórico, dado que se da un acto fundacional de peso; se rescata una ética que se constituye por la obligación al semejante.

Y si bien muchas cosas están cambiando, todavía hay mucho para hacer. 

Son indicativas las reflexiones del Dr. Héctor Larocca al mencionar que “La viabilización de la RSE requiere de un conjunto de aspectos a tener en cuenta para su puesta en marcha y sustentabilidad:

•  Compromiso de la Alta Dirección
•  Involucrar las consideraciones sociales en la estrategia del negocio
•  Determinar los “valores” de la empresa
•  Fomentar que la RSE sea parte de la cultura organizativa.
•  Desarrollar la participación del personal.
•  Extender los valores hacia todos los actores (clientes, proveedores, accionistas.
•  Asumir la identidad de “ciudadanía corporativa”

Y estas definiciones son importantes para la temática que nos convoca. Es imprescindible el compromiso de la Alta Dirección. El máximo órgano de poder debe comprender que su rol es fundamental en la determinación de las relaciones con el personal y en la construcción de legalidades por las condiciones dignas de los trabajadores. Debe entender que tendrá que rendir cuentas a ese público (su personal) relacionado con su actividad. Todo ello incide, y obtendrá diferencias notorias en su competitividad.

Al involucrar las consideraciones sociales en la estrategia del negocio se desterrarán las prácticas del vale todo y “causará” a los integrantes de la organización a movilizarse por los grandes temas de interés público.

Otro punto  muy importante es determinar los valores de la empresa en lo atinente a su relación con sus empleados. Trato justo y equitativo. No a la discriminación de cualquier naturaleza. Compatibilización de la actividad laboral y la vida familiar del empleado. Jornada de trabajo digna. Remuneración justa. Igualdad de oportunidades. Desarrollo permanente. No a la corrupción. No al trabajo infantil. No al trabajo forzado. Cumplimiento de las leyes laborales. Cumplimiento de los contratistas de todos estos preceptos. Respetar la libertad de las asociaciones de los trabajadores. Respetar las actividades de los representantes de los trabajadores. Adecuada comunicación interna. Ambiente laboral razonable. Salud y Seguridad en el trabajo. Es necesaria la definición de los valores porque son como las grandes “avenidas” por donde transitarán las herramientas de gestión.

Alcanzar una cultura organizativa de RSE y fomentarla es el paso imprescindible para sustentar esta cosmovisión de negocios dado que desde los supuestos básicos y las creencias será la forma de pensarlos y sentirlos. Instalará una nueva forma de ser.

Podemos decir que hemos asistido al salto de una cultura paternalista con cierta cuota de responsabilidad a una cultura de irresponsabilidad. Y ahora es el momento de alcanzar otro estadio que a todas luces no es evolutivo pero si superador.

La cultura de herencia estructuralista de funciones donde el adulto (estado y/o empresa) se hacía cargo de las decisiones y de la protección de sus empleados ( el niño), donde se implantaba una ley de intercambio en la cual el empleado se mostraba homogéneo en el desempeño, diferencial en el ejercicio de las relaciones, y necesitado de límites, y el empresario se presentaba como el “jefe tribal”, dueño de todo tipo  decisiones inclusive a las que excedían el marco de la empresa, funcional a la demanda de “puesta de límites” pero con cierta cuota de responsabilidad o mejor dicho de culpabilidad. Podemos inferir que esta es una cultura de culpa, dado que la misma opera como ordenador y regula la circulación de la cultura y la relación empresa- empleado.

De golpe saltamos a una cultura libertaria instalada desde una falacia en la cual solo hay que aguardar que las fuerza naturales se desplieguen en los mejores términos. Si bien el merito de esta conceptualización fue revolver valores y métodos anquilosados produjo un giro teórico y práctico fenomenal en la que instaló el libre intercambio. Esta idea de una libertad de relaciones y de fuerzas se dio en todos los campos de la vida organizacional y por supuesto en los vínculos entre la empresa y sus empleados. Cual podía ser el resultado de una cultura donde no se tuviera en cuenta el “crimen” laboral, donde no se instalará una ley de protección a los más débiles en la relación, y donde no se planteó por omisión o intención una perspectiva ética. Solo uno: la explotación.

Por ello, hoy vamos hacia una etapa de la cultura organizacional no evolutiva pero si superadora. Hacia una cultura de responsabilidad social.

Al mencionar el Dr. Larocca la recomendación de “Desarrollar la participación del Personal” creo que se refiere al punto más importante de la práctica de la gestión de los recursos humanos porque la participación implica varios conceptos como: el manejo del poder, la conceptualización del empleado como sujeto y no como objeto, la comunicación, el desarrollo de los empleados, y el involucramiento.

Al hablar de participación y poder no estamos indicando que las empresas se deben convertir en asambleas de deliberación sino estamos hablando de diseñar mecanismos de deliberación; de generar dispositivos de control sobre la marcha de la empresa, proyectos, e implementaciones; de crear canales de comunicación para que todos estén plenamente informados del funcionamiento de la organización, y de una redistribución más equitativa de la rentabilidad. Participación para que todos los integrantes de una organización desde sus conocimientos, sus intereses, y sus ganas se sientan  parte de ese algo llamado empresa y por lo tanto sus aportes aumentarán.  En su obra Más Ética Más Desarrollo, Bernardo Kliksberg cita: “Quienes compartieron el poder organizacional, actualizaron de ese modo aspectos clave de su organización, incrementaron la innovación y la productividad y aumentaron entonces su “poder total disponible”.

En la misma obra el Dr. Kliksberg refiere: “Se hace necesario liberar el potencial de esas personas. La participación claramente aporta a ello. Como se observa,  tanto en el campo gerencial empresarial como en el público las indicaciones hacia la participación tienen fuerza creciente. Participación es hoy una estrategia maestra de la gerencia de excelencia.”

Podemos decir que la participación de los empleados es la “herramienta” fundamental en la administración de recursos humanos en una cultura de responsabilidad social.

Íntimamente asociada a la participación se presenta la gestión de comunicación interna. Diseñar canales adecuados para que todos los integrantes de la organización estén perfectamente informados de la marcha de la empresa, de sus planes, implementaciones, y resultados, instrumentar mecanismos de retroalimentación, y tener vocación de “escucha activa” para entender y comprender a los empleados, permitirá recibir aportes y sugerencias de mejoras en todos los ámbitos (producción, comercialización, administración, y relaciones con el personal), y generará un ambiente de confianza.

Al permitir la participación,  el empleado se sentirá un sujeto pleno dado que estará incluido en el proceso decisorio lo que es fundamental no solo para sentirse involucrado y comprometido sino para el crecimiento intelectual y maduración cívica. 

Si bien el compromiso de la alta dirección, involucrar las consideraciones sociales en la estrategia del negocio,   determinar los valores de la empresa, la alta participación y una comunicación transparente son imprescindibles en la relación con los empleados hay que mencionar que el papel que desempeñe la conducción en la administración del personal tendrá una fuerte incidencia en el logro de una cultura de responsabilidad social.

Es tan evidente como que las conductas reflejan los pensamientos. Por lo que podemos decir que las prácticas cotidianas y las técnicas de administración de recursos humanos que se apliquen no solo evidenciarán esa forma de pensar (valores) sino que las reforzarán esas nuevas legalidades. 

Por lo tanto el plan estratégico del área de recursos humanos debe estar subordinado al plan estratégico de la organización. Si la organización decidió ser responsable socialmente el área de recursos humanos debe contener en su plan maestro una serie de acciones para ser consecuente. Y debe ser coherente en la utilización de las diferentes técnicas que dispone.

A continuación trataremos de relacionar los valores que hacen una Responsabilidad Social Empresaria con las técnicas de recursos humanos y su práctica concreta.

NO A LA DISCRIMINACION	DISEÑO PUESTOS	Que la descripción  solo contenga características de conocimientos, experiencias y competencias conductuales que hagan al desempeño. No se indiquen especificaciones sobre nacionalidad, raza, religión, edad, o género.
	BÚSQUEDA DE PERSONAL	Que todo proceso de reclutamiento sea publicado sin exclusiones, ni excepciones.
	SELECCIÓN	Que en la utilización de test y técnicas se enfatice el dominio de habilidades y se comprueben los conocimientos. Asimismo que en la exámenes médicos no se realicen análisis  referidos al embarazo y al HIV.
	CAPACITACIÓN	Que se brinden oportunidades de capacitarse a todos los integrantes de la organización
	COMPENSACIONES	Que las personas sean remuneradas conforme a su real aporte.
	DESVINCULACIONES	Que estén fundamentadas en faltas graves de conducta.
NO AL TRABAJO INFANTIL	LEYES LABORALES	El cumplimiento de parte de la empresa y de los contratistas.
NO AL TRABAJO FORZADO	DISEÑO DE PUESTOS	Que se tengan en cuenta la carga física que estará sometido al trabajador, y se prevea la utilización herramientas específicas.
NO A LA CORRUPCION	POLITICA DE RRHH	No permitir el trabajo en Negro. Cumplir con todas las obligaciones fiscales y previsionales.
COMPATIBILIZACION DE LA ACTIVIDAD LABORAL Y LA VIDA FAMILIAR DEL EMPLEADO	DISEÑO DE PUESTO	Que tenga en cuenta una jornada laboral conforme a la legislación laboral sin excesos de ningún tipo, permitiendo de esta manera que el trabajador tenga los espacios de tiempo necesario para la vida familiar, la recreación y el desarrollo personal.
REMUNERACION JUSTA	COMPENSACIONES	Que la estructura de compensaciones refleje el aporte directo y concreto del trabajador teniendo en cuenta un salario fijo que sirva para satisfacer las necesidades de vivienda, educación, salud, alimentación, y recreación. Más los incentivos a su desempeño y compromiso. Toda en un marco de equidad interna, y salarios competitivos.
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES	SELECCIÓN DE PERSONAL	Que aquellos que posean los mismos conocimientos y experiencia para el puesto sean tratados de la misma forma en el proceso, y no se tengan en cuenta otras características de los postulantes.
	EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO	Que solo se evalúen factores que tengan que ver con el desempeño y con las conductas. No se debe tener en cuenta aspectos subjetivos.
	CAPACITACIÓN	Que todos los empleados tengan la posibilidad de asistir a las actividades diseñadas por la empresa.
	PLAN DE CARRERA	Que estén abiertos a todos los empleados que deseen avanzar en al estructura jerárquica.
	EVALUACION DE POTENCIAL	Que midan los talentos futuros que tengan que ver con el puesto.
RESPETO A LA LIBERTAD DE ASOCIACIONES DE LOS TRABAJADORES	LEY DE ASOCIACIONES PROFESIONALES	No interferir en la política gremial
RESPETAR LA ACTIVIDAD DE LOS REPRESENTANTES DE LOS TRABAJADORES	LEY DE ASOCIACIONES PROFESIONALES	Ofrecer espacios para reunirse entre ellos y con sus representados. Fomentar espacios de comunicación y dialogo.
COMUNICACIÓN FLUIDA	COMUNICACIÓN INTERNA	Establecer múltiples canales de información y feed-back. Creación de medios alternativos
SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO	LEY DE SEGURIDAD E HIGIENE	Provisión de elementos de seguridad. Exámenes pre ocupacionales y periódicos de salud. Verificación permanente de la salud de los trabajadores.

Esta enumeración no agota pero ilustra el postulado de: prácticas de RRHH responsables con alto contenido social  refuerzan la estrategia de la empresa en lo atinente a su convicción de RSE. Por lo tanto, estamos persuadidos que la función del  área de recursos humanos en una organización es ejercer el rol de ejecutante de estas técnicas y convertirse en un socio estratégico. 

 Hoy la Misión de RRHH no es buscar la eficiencia de sus dependientes sino:

 “MEJORARLAS COMPETENCIAS DEL CAPITAL HUMANO ACTUAL EN BUSCA DE LA EFICIENCIA Y LADIGNIDAD DE LOS EMPLEADOS”.

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA:

•   Kliksber, Bernando, “Más ética, más desarrollo”, Temas 3ª. Edición. 2004.
•   Kliksberg, Bernardo, “RSE, un imperativo ético y económico”, Artículo  en IARSE.  
•   Larocca, Héctor, “Responsabilidad e Irresponsabilidad Social Empresaria-Gerencia. Social, Artículo inédito, 2007 
• Sturzenegger, A; Flores Vidal, M.; Sturzenegger, G., “Hacia una cultura de la Responsabilidad Social Empresaria en Argentina”, Foro Ecuménico Social.
• González García, I.; López Mato, Liliana; Silvestre, R., “Responsabilidad Social Empresaria-Análisis, comparaciones y propuestas sobre el comportamiento sistémico del “ciudadano empresa”. Normativas y realidades. Una visión Integral incluyendo Argentina. www.iarse.org 
• Occhi, M., “El desafío puertas adentro”, Revista Valor Sostenible, Mayo 2005. 
• Davis, K.; Newstron, J., “El comportamiento humano en el trabajo”, Mc Graw Hill, 11ª. Edición, 2003.
• Robbins, S.; “Comportamiento Organizacional”, Pearson , 10ª edición, 2004. 
• Maristany, J.; “Administración de Recursos Humanos”, Pearson, 2ª edición, 2007.