Esta estrategia ha sido formulada
por W. Chan Kim en su libro " La estrategia del océano azul". La
tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia
destructiva entre las empresas si
se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y
generando valor a través de la innovación.
Los autores se valen de un símil
para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier
tipo de industria: los océanos rojos y
los océanos azules. Los océanos rojos representan todas las industrias
que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de
negocio hoy por hoy desconocidas.
En los océanos rojos los límites
de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son.
Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este
mundo, las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota
de mercado.
Conforme aparecen más
competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los
productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna sangrienta (de ahí
el color rojo de los océanos). Los océanos
azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en
áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de
crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que
no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de
los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El
hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se
torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas.
Tomemos el ejemplo del
mundialmente famoso Cirque du Soleil.Creado en Canadá en 1984 por un grupo de
actores, sus representaciones han conseguido llegar a más de cuarenta millones
de personas en noventa ciudades de todo el planeta. A primera vista, pocos
considerarían una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del
circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, está de capa caída. Su público
natural, los niños, hace tiempo que viven más interesados por los juegos electrónicos
que por lo que sucede bajo una carpa.
Desde el punto de vista estratégico,
la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo. Antes de que
surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia
feroz para ver quién conseguía atraer a los mejores payasos, los mejores
domadores, en definitiva, quién conseguía tener más estrellas entre su elenco.
Esto hizo que los costes aumentaran de forma desmesurada en medio de un
hundimiento de la demanda por este tipo de espectáculos. Esta batalla dejó de
tener sentido para el Cirque du Soleil, que no podía ser considerado ni como un
circo ni como una producción teatral.
De hecho, consiguió romper las
fronteras de la industria, tal y como se conocían hasta ese momento, al ofrecer
a la gente la diversión y emoción propias del circo (manteniendo sus símbolos
tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobáticos) junto
con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro (cada representación
tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha música compuesta
especialmente para la ocasión, etc.). Por otra parte, las representaciones del
Cirque du Soleil se dirigen a un público de todas las edades (no solo a niños
acompañados de sus padres), lo que unido al carácter único de cada una de sus
giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectáculos,
con el añadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros
(superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido
crear un océano azul caracterizado por un concepto de espectáculo innovador, nítidamente
diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los
costes en aquellos factores en que la industria venía compitiendo
tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la
diversificación del público al que se dirige.
Principios para desarrollar una
estrategia de océano azul:
1- Crear nuevos espacios de
consumo
El proceso de descubrir y crear océanos
azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o
sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en
implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando
el método de ensayo y error. El primer
principio para la creación de una estrategia de estas características es
establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal
y como se concibe hoy en día. Para conseguirlo, los autores del libro proponen
los siguientes cinco caminos.
2 – Centrarse en la idea global,
no en los números
Una vez examinados los itinerarios
que pueden llevar hasta un océano azul, el siguiente paso habrá de ser cómo
aplicar estas ideas a nuestra propia empresa para urdir una auténtica
estrategia transformadora. No nos encontramos ante un reto baladí. En la mayoría
de las empresas, la planificación estratégica se basa en cómo competir en los
mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la cuota de mercado, cómo
reducir continuamente los costes, … En la elaboración de cualquier plan estratégico,
los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo números en lugar de salir
al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la competencia. Además,
vistos con detenimiento, esos planes rara vez tratan de auténtica estrategia,
sino que son meros movimientos tácticos que individualmente quizá tengan
sentido, pero que tomados en conjunto no muestran una dirección clara ni
innovadora. Esto nos conduce a la formulación del segundo principio para la
elaboración de una auténtica estrategia de océanos azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en
los números. Los autores del libro proponen una alternativa al proceso
tradicional de planificación estratégica: en lugar de elaborar un documento
formal, resulta más recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera más
clara posible, la estrategia que queremos implementar. Realizar este ejercicio
no significa que no haya que hacer números y compactar todas las ideas en un
documento final, pero eso será más adelante. Los detalles son más fáciles de
ubicar si primero se tiene una visión nítida de cómo queremos distanciarnos de
la competencia.
3 – Ir más allá de la demanda
existente
Ninguna empresa quiere aventurarse
a ir más allá de los océanos rojos para encontrarse nadando en un ridículo
charco de agua. ¿Cómo podemos maximizar el tamaño del mercado que estamos
creando? Esta pregunta conduce a la formulación del tercer principio de la
estrategia de océanos azules: ir más allá de la demanda existente. Para poder alcanzar
este objetivo, las empresas deberían
corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en
centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la
que conduce a una segmentación excesiva de los mercados. Cuanto más intensa
es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de personalización
de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que, cuando las
empresas compiten para conquistar las preferencias de los consumidores mediante
una segmentación excesiva, se corre el riesgo de crear mercados - objetivo
demasiado pequeño. Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las
empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su
mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atención a las
diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos
ellos valoran. A pesar de que el universo de no clientes normalmente ofrece
grandes oportunidades para instituir océanos azules, son escasas las empresas
que se preocupan por conocer sus características con el fin de tratar de
atraerlos y convertirlos en clientes.
A grandes rasgos, puede decirse
que existen dos niveles distintos de no-clientes: la diferencia entre ellos
radica en la distancia relativa que cada uno mantiene en relación a nuestro
mercado actual.
El primer nivel de no-clientes está
constituido por personas que en algún momento han analizado nuestra oferta de
productos o servicios, pero finalmente han decidido que lo que les ofrecemos no
cumple con sus expectativas.
El segundo nivel de no-clientes lo
forman aquellas personas que consideran la oferta actual de productos o
servicios de una industria como inaceptable o como más allá de sus
posibilidades económicas. Sus necesidades son satisfechas por otros medios o
son ignoradas. Sin embargo, acercarse a este tipo de no clientes puede resultar
muy lucrativo. La orientación estratégica natural de muchas empresas tiende a
mantener la base actual de clientes y buscar nuevas oportunidades mediante la
segmentación progresiva. A pesar de que este método puede ser válido para
consolidar una ventaja competitiva e incrementar la cuota de mercado, no es una
estrategia que conduzca a la creación de océanos azules y generar una nueva
demanda. Mantenerse orientado hacia los clientes actuales no es intrínsecamente
pernicioso; sin embargo, poner en cuestión el statu quo y lanzar una mirada
abierta a las oportunidades que ofrecen los que todavía no están de nuestro
lado no ha de descartarse de antemano.
4 – Asegurar la viabilidad
comercial del océano azul
Acabamos de ver cómo se puede
maximizar el tamaño del océano azul que estamos concibiendo. Pero el recorrido
no termina aquí: es el momento del cuarto principio, que supone validar la
estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que
reducir el riesgo que entraña la implantación de una estrategia de este tipo.
Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habrá que hallar una
respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones:
-
¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio? -
¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran
masa de posibles clientes?
- ¿La
estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de
precios que nos hemos marcado?
- ¿Existen obstáculos para
transformar nuestra actual propuesta de valor?
La necesidad de ofrecer una
utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo océano azul parece algo
evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse con
la novedad de su producto o servicio -sobre todo si una tecnología innovadora
forma parte de él. Así fue con el Philips CD-i, una auténtica maravilla de la
ingeniería, pero que no proporcionaba a los consumidores una razón lo
suficientemente cautivadora como para comprarlo. El CD-i incluía en un solo
aparato un reproductor de vídeo, una cadena de música, una consola de juegos y
una herramienta de aprendizaje. Lo ejecutivos de Philips dieron por sentado que
una tecnología de vanguardia resultaría un completo atractivo para los
consumidores. Sin embargo, no fue este el caso, ya que el producto disponía de
tantas funcionalidades que los consumidores no sabían realmente cómo
utilizarlo. Además, en ese momento eran muy escasos los discos y el software
disponibles en el mercado para ser utilizados en el CD-i.
La trampa tecnológica en la que
cayó Philips es algo habitual, incluso entre las mayores empresas del planeta.
La innovación en el valor que se ofrece a los clientes no es equivalente a la
innovación tecnológica. El Cirque du Soleil, Starbucks, The Home Depot o Ralph
Lauren son océanos azules que poco tienen que ver con la tecnología. Para que
el nuevo producto o servicio consiga atraer de forma consistente a las masas
debe hacer la vida de los clientes mucho más sencilla, más productiva, más cómoda,
más divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el medioambiente. Además,
debe hacerlo en cada una de las fases que conforman la experiencia de consumo
del cliente: compra, entrega, utilización o mantenimiento. La nueva propuesta
no solo debe aportar una utilidad claramente diferenciada de la ya existente,
sino que debe derribar los obstáculos que impidan a los no clientes pasarse a
nuestro bando.
El segundo aspecto que determinará
la viabilidad de la estrategia de océano azul es el establecimiento de un
precio apropiado. El precio estratégico que se fije para la oferta de productos
o servicios no solo ha de atraer a los clientes de forma masiva, sino que debe
ser también un aliciente para retenerlos.
Cuando una utilidad excepcional se
combina con un precio estratégico, la posibilidad de ser imitado por la
competencia se reduce. Para ayudar a los gestores a encontrar el precio
oportuno para una oferta irresistible, los autores presentan la herramienta
llamada el “túnel del precio”.
Conclusión
Los principios del océano azul son
cuatro:
1.
Crear nuevos espacios de consumo;
2.
Centrarse en la idea global y no en los números;
3.
Ir más allá de la demanda existente;
4.
Asegurar la viabilidad comercial del océano azul.
Una vez aplicados los cuatro,
nuestra estrategia está lista para ser implantada. Sin embargo, dar nacimiento
a un océano azul no es un proceso estático. Cuando una empresa se embarca en
este tipo de estrategias, tarde o temprano los imitadores pueden aparecer en el
horizonte. Las empresas, por tanto, han de aprender a no regocijarse en los éxitos
actuales. Para navegar con éxito en un mercado sobresaturado es ineludible
mantenerse en alerta permanente.
En los últimos treinta años, las
escuelas de negocios nos han enseñado un camino centrado en la competencia. Las
empresas menos exitosas han seguido ese camino, un enfoque convencional: Su
pensamiento estratégico está dominado por la idea de quedarse con una orientación
basada en la competencia. En el absoluto contraste, las empresas de alto
crecimiento alto han prestado poca atención a comparación o batalla con sus
rivales. En cambio, han procurado hacer de sus competidores algo irrelevante
por una lógica estratégica que los autores denominan la innovación de valor (Value
Innovation).
Veamos a continuación, algunas
diferencias entre el enfoque en la competencia y el enfoque de innovación de
valor.
Supuestos de Industria
Muchas empresas toman las
condiciones de sus industrias como “dado y puesto”, sin verlas con un sentido
crítico e innovador. En consecuencia, su estrategia está fundamentada en esos
supuestos. Los innovadores de valor hacen todo lo contrario. No importa como el
resto de la industria se comporta. Ellos identifican, evalúan y retan esos
supuestos y creencias. Los innovadores de valor buscan ideas de éxito de ventas
y saltos espectaculares en el valor.
Foco Estratégico
Muchas organizaciones dejan que
los competidores establezcan los parámetros de su pensamiento estratégico.
Ellos comparan sus fuerzas y debilidades con aquellos de sus rivales y enfocan
sus baterías en la construcción de “ventajas competitivas”.
Esta lógica convencional conduce a
las empresas a competir en ámbitos marginales e incrementales. La lógica de
innovación de valor comienza con una ambición de dominar el mercado ofreciendo
a un salto tremendo en el valor. Los innovadores de valor nunca dicen: Aquí está
lo que los competidores hacen; hagamos esto en respuesta a ese enfoque. Como
los innovadores de valor no se concentran en la competencia, ellos pueden
distinguir los factores que crean el valor superior entre todos los factores en
los que la industria compite. Ellos no gastan sus recursos y esfuerzos en ofrecer
cierto producto y características de servicio, sólo porque es lo que sus
rivales hacen.
Clientes
Muchas empresas buscan el
crecimiento fundamentados en retener y ampliar sus bases de clientes. Esto a
menudo conduce a la segmentación estructurada y más fina, y a la mayor
personalización de las propuestas, para dar respuesta a necesidades específicas.
La innovación de valor sigue una lógica
diferente. En vez de concentrarse en las diferencias entre clientes, los
innovadores de valor añaden las concordancias poderosas en los rasgos del
producto o servicio que los clientes valoran. Los innovadores de valor creen
que la mayor parte de personas dejarán de lado sus diferencias si se les ofrece
un aumento considerable del valor que se les entrega. Esas empresas trabajan
con el corazón del mercado, aun si esto significa la pérdida de algunos de sus
clientes.
Activos y Capacidades
Muchas compañías ven oportunidades
comerciales por la lente de sus activos y capacidades existentes. Ellos
preguntan, ¿Considerando lo que tenemos, qué es lo mejor que podamos hacer? En
contraste, los innovadores de valor preguntan, ¿Cómo lo haríamos si comenzamos
de nuevo?
Productos y Servicios
El esquema de competencia
convencional ocurre dentro de límites claramente establecidos, definidos por
los productos y servicios que el sector de industria tradicionalmente ofrece.
Los innovadores de valor, a menudo cruzan esos límites. Ellos piensan en términos
de la solución total que los clientes buscan, y ellos tratan de vencer los
compromisos que su industria impone a los clientes.
Otro elemento que ayuda a los
gerentes a superar los límites establecidos de la industria para descubrir
fuentes de valor completamente nuevas para los consumidores, es el de
preguntarse las cuatro interrogantes clave: ¿Cuáles son los factores qué
nuestra industria da por supuestos establecidos, y que deberían ser eliminados?¿Qué
factores deberían ser reducidos bajo del estándar de la industria?¿Qué factores
deberían ser elevados bien arriba el estándar de la industria?¿Qué factores
deberían ser creados que la industria nunca ha ofrecido?. Según la lógica
convencional de la competencia, la curva de valor de una industria sigue una
forma básica. Los rivales tratan de mejorar el valor ofreciendo un poco más por
un poco menos, pero la mayoría no desafía la forma de la curva. Según los
autores: “Todas las empresas alto desempeño que estudiamos crearon curvas de
valor fundamentalmente nuevas y superiores. Ellos consiguieron esto por una
combinación de eliminar rasgos, crear rasgos, y reduciendo y elevando rasgos y
atributos a niveles sin precedentes en sus industrias.”
¿Qué pasa una vez que una empresa
ha creado una nueva curva de valor? Tarde o temprano, la competencia trata de
imitarlo. En muchas industrias, los innovadores de valor no afrontan un desafío
creíble durante muchos años, pero en otros, los rivales aparecen más rápidamente.
Obsesionada con conservar la cuota de mercado, la empresa puede caer en la
trampa de la lógica estratégica convencional. Si la empresa no encuentra su
salida de la trampa, la forma básica de su curva de valor comenzará a lucir
justo como a la de sus rivales.
En algunas industrias emergentes,
las empresas deben innovar con frecuencia. En muchas otras industrias, las
empresas pueden cosechar sus éxitos durante mucho tiempo; una curva de valor
radicalmente diferente es difícil de imitar por otros actores del sector, y las
ventajas de volumen que vienen con la innovación de valor, hacen la imitación
costosa.
Cuando la curva de valor de una empresa
es fundamentalmente diferente de la del resto de la industria ― y la diferencia
es valorada por la mayor parte de los clientes ― los gerentes deberían resistir
a la innovación. En cambio, las empresas deberían emprender la expansión geográfica
y mejoras operacionales para conseguir máximo aprovechamiento de economías de
escala y de cobertura de mercado. Este enfoque acercamiento desalienta la
imitación y permite que empresas den un nuevo giro al potencial de su innovación
de valor.
Según los autores: “Las empresas
que estudiamos que eran mas exitosas en aplicación recurrente de la innovación
de valor, eran aquellas que aprovecharon las tres plataformas en las cuales la
innovación de valor puede ocurrir: producto, servicio, y entrega. El sentido
preciso de las tres plataformas varía a través de industrias y empresas, pero
en general, la plataforma de producto es el producto físico; la plataforma de
servicio es el apoyo como mantenimiento, servicio de cliente, garantías, y el
desarrollo de proveedores y contratistas; y la plataforma de entrega incluye la
logística y los canal de entrega de productos o servicio a los clientes.
“Demasiado a menudo, los gerentes que tratan de crear un foco de innovación de
valor en la plataforma de producto y desestiman los otros dos elementos. Con el
tiempo, este enfoque probablemente no abrirá muchas oportunidades de la
innovación de valor repetida. Como los clientes y las tecnologías cambian, cada
plataforma presenta nuevas posibilidades. Como los agricultores buenos hacen
rotación sus cosechas, los innovadores de valor buenos rotan sus plataformas de
valor”.
¿Cómo pueden los altos ejecutivos
promover la innovación de valor? Primero, ellos deben identificar y articular
la lógica estratégica predominante de la empresa. Entonces deben desafiarlas.
Ellos deben detenerse y pensar en las creencias de la industria, el foco
estratégico de la empresa, y los enfoques ― hacia clientes, activos y
capacidades, propuestas de valor de productos y servicios ― que son dados por
sentado. Habiendo enmarcado de nuevo la lógica estratégica de la empresa
alrededor de la innovación de valor, los altos ejecutivos deben hacer las
cuatro preguntas que traducen su esquema de pensamiento en una nueva curva de
valor: ¿Cuál de los factores qué nuestra industria da por supuesto y que
deberías ser eliminados? ¿Qué factores deberían ser reducidos por debajo del
estándar de la industria? ¿Cuáles deberían ser elevados muy por encima del
estándar de la industria? ¿Qué factores deberían ser creados que la industria
nunca ha ofrecido?
Atendiendo al conjunto completo de
estas cuatro preguntas ― en lugar de seleccionar una o dos ― se establecerá lo
necesario para un crecimiento rentable. La innovación de valor es la búsqueda
simultánea del valor radicalmente superior para los clientes, y de la reducción
de costos. Los ingresos, la rentabilidad, la cuota de mercado, y la
satisfacción del cliente son todos indicadores de la posición actual de una
empresa. Al contrario de lo que el pensamiento estratégico convencional
sugiere, esas medidas no suelen señalar el camino al futuro. El mapa de Pionero
– Migrador – Seguidor puede ayudar a una empresa a predecir y planear el futuro
crecimiento y la ganancia, una tarea que es particularmente difícil ― y crucial
― en una economía de cambios acelerados.
Fuente: Máster
Internacional en Alta Dirección General y Gerencia Estratégica
Empresarial. (CENTRO UNESCO/INSTITUTO
INTERNACIONAL DE ESTUDIOS GLOBALES PARA EL DESARROLLO HUMANO)
