Innovar es ya una obligación para toda
empresa competitiva. Suele caerse en el error de creer que consiste únicamente
en el desarrollo de nuevos productos, pero va más allá. Conozca su aplicación
en todos los conceptos empresariales.
Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de
éxito: Microsoft, 3M, Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony,
Gillette, Nokia, Amazon.com, cada una es de un sector, cada una ofrece un
producto/servicio distinto, pero todas tienen algo en común: la innovación.
La pregunta a hacerse es: ¿cómo una empresa como Hewlett
Packard, nacida en un garaje, ha llegado a ser una empresa que factura 49.000
millones de dólares? ¿Cómo una empresa finlandesa dedicada inicialmente al
papel y el sector químico Nokia consigue ser una de las empresas de
telecomunicaciones más importante del mundo? Han conseguido ser líderes mundiales innovando.
Es importante destacar que cuando se habla en este texto
de innovación, no se habla de innovación en un sentido estricto de
producto/servicio, sino de innovación en un sentido mucho más amplio que abarca
todos los conceptos
empresariales: estrategia, procesos, productos / servicios.
Es decir, el concepto de innovación va mucho más allá del concepto de
desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa Chups o el Post
It de 3M, sino de la innovación en conceptos empresariales.
Citando el modelo desarrollado por Gary Hamel en
"Liderando la revolución", un concepto empresarial comprende cuatro
componentes principales: "Relación con el cliente", "Estrategia
Clave", "Recursos Estratégicos" y "Conexiones de Valor".
Así, una empresa innovadora es la que redefine total o
parcialmente alguno de estos conceptos clave. Ejemplos de innovación en conceptos
empresariales, en este caso en "relación con el cliente", son
empresas como Dell o ING Direct, que han encontrado una forma de acercarse más
a sus clientes y reduciendo costes redefiniendo la cadena de distribución. Pero
se ha de tener en cuenta que la innovación es una causa para el éxito y no que las empresas grandes innovan. Es habitual
escuchar comentarios como "yo no tengo presupuesto para innovación.
Nuestra empresa es pequeña para eso". Este es un gran error, se ha de
tener en cuenta que la innovación no es sólo para las grandes empresas, ya que
estas empresas han empezado siendo pequeñas y han llegado hasta donde están,
entre otras cosas, por su cultura innovadora.
El caso de Dell es un claro ejemplo de PYME que se ha
convertido en multinacional gracias a Internet. Ha sabido adelantarse a sus
competidores empleando Internet para redefinir la cadena de distribución. Sus
resultados: en poco más de trece años, las ventas de la compañía han crecido de
1.200 millones de pesetas a 5 billones de pesetas. Hay empresas pequeñas que
están innovando y están intentando ser los líderes del mañana, los Microsoft y los
General Electric de dentro de 20 años.
En ese sentido tenemos empresas como la española DS2, una
pequeña empresa innovadora que está en el negocio de transmitir datos empleando
la red eléctrica (sistemas llamados PLC Power Line Communications) innovando y
estando junto a grandes empresas como Cisco, Endesa, Electricite de France,
etc. Pero todo no es bonito. La innovación es agri-dulce. Es cierto que se
puede hablar de multitud de casos de éxito basados en la innovación pero al
mismo tiempo se pueden ver al menos 10 casos de fracaso por cada uno de éxito.
Innovar tiene un cierto ries go y este será creciente en
función de lo disruptiva que sea la innovación. Si simplemente se están
buscando pequeñas mejoras respecto a lo existente, los riesgos serán menores.
Si se está intentando reinventar un sector, los riesgos serán mayores pero
también los resultados obtenidos serán mucho menores. De esta manera observamos
que suele haber un equilibrio
entre riesgos y resultados obtenidos. Además
aparece el aspecto humano. Todas las personas nos sentimos cómodas con lo que conocemos
y lo que nos ha funcionado para llegar hasta donde hemos llegado.
Por ese motivo, hemos de "aprender a
desaprender". A las personas nos cuesta mucho redefinir la estrategia de
la organización olvidando las creencias que nos ha hecho llegar a donde
estamos. Esto también lleva a empresas que
son líderes a perder su liderazgo debido a no seguir
innovando. Casos típicos de esto fue el de IBM o el de Motorola que dejaron
entrar a competidores en mercados que eran típicamente suyos. De estos casos se
demuestra que la innovación no es un hecho puntual, sino que ha de ser continuo
para seguir en el liderazgo.
Entonces, ¿quiere decir que es mejor no innovar? Actualmente, innovar no es una elección sino una
obligación del mercado. A día de hoy, nadie puede dudar que la innovación es indispensable para ser competitivo. Si no se innova, al final se compite en mercados en los
que la oferta es básicamente igual y en el que la diferenciación se ha de basar
en el precio en lugar de en la propuesta de valor hecha a los clientes, con lo
que cada vez los márgenes son menores. No hay que olvidar que aunque se persiga,
y consiga, la excelencia operacional dará un margen extra, nuestros competidores
pueden seguir el mismo camino alcanzando niveles similares de excelencia en sus
operaciones y seguir así peleando en los márgenes.
Por ello una empresa basada en la excelencia operacional
está sentada en una silla esperando que lleguen los competidores con nuevas
ideas basadas en reingeniería, sistemas de información, benchmarking, gestión
por procesos, o cualquier otra técnica que consiga llevarlos a los niveles de
excelencia operacional que nuestra organización tiene.
Entonces parece claro que si no se innova, simplemente es
una carrera hacia una excelencia operacional que tarde o temprano perderemos, o
como mucho empataremos. La solución: no competir en guerras perdidas. Innovar y
buscar posicionamientos estratégicos con importantes barreras de entrada. Pero
otra pregunta es, ¿cómo se
puede conseguir que una organización innove? Posiblemente,
ese es el gran reto. La idea no es que a alguien un día "se le encienda la
bombilla", sino que exista una sistemática para innovar. Citando al gurú
Peter Drucker "la innovación puede ser gestionada sistemáticamente si se
sabe dónde y cómo mirar". Es muy interesante la analogía de la innovación
con el jazz. En el jazz, aunque hay un importante componente de espontaneidad,
los músicos siguen una estructura básica. En la innovación sucede lo mismo, al
final puede haber grandes ideas creadas por personas o equipos, pero debe haber
una estructura para que ello se produzca.
Un caso típico de organización volcada en la innovación
es 3M. En el caso de 3M, la declaración de intenciones es clara: "La
cultura de 3M fomenta la creatividad y le da a los empleados la libertad para
asumir riesgos e intentar nuevas ideas. Sin límites a la imaginación y sin barreras
a la cooperación, una buena idea rápidamente lleva a otra."
Conclusión:
La mayoría ya tenemos claro que se ha de innovar, que la innovación ya no es un
valor añadido sino que se ha convertido en el únicocamino hacia la
competitividad.
Unesco
