Sabiduría Emocional: Walter Riso

Titulo: Sabiduría Emocional.
Editorial: Oceano.
Distribución: México, Centro América, Estados Unidos y Puerto Rico.
Idioma: Castellano

Un reencuentro con las fuentes naturales del bienestar y la salud emocional.

Su contenido trata sobre la importancia de volver a lo natural y saber integrar las emociones biológicas a nuestra vida de manera constructiva. El autor muestra la diferencia entre las emociones primarias, que hay que salvar, y las secundarias, inventadas por la cultura, que hay que eliminar. Más específicamente se rescatan el miedo, la ira, el dolor, la tristeza y la alegría, se muestran sus propiedades curativas y se alerta sobre el peligro de sus similares inventados por la mente: la ansiedad, el rencor, la depresión y el apego. La obra está fundamentada en los datos más recientes de la psicología cognitiva y la moderna teoría de las emociones, así como en la experiencia clínica del autor.

La obra está fundamentada en los datos más recientes de la psicología cognitiva y la moderna teoría de las emociones, así como en la experiencia clínica del autor.

Inteligencia Emocional: Daniel Goleman

El concepto de inteligencia emocional ha llegado a prácticamente todos los rincones de nuestro planeta, en forma de tiras cómicas, programas educativos, juguetes que dicen contribuir a su desarrollo o anuncios clasificados de personas que afirman buscarla en sus parejas. Incluso la UNESCO puso en marcha una iniciativa mundial en 2002, y remitió a los ministros de educación de 140 países una declaración con los 10 principios básicos imprescindibles para poner en marcha programas de aprendizaje social y emocional.

El mundo empresarial no ha sido ajeno a esta tendencia y ha encontrado en la inteligencia emocional una herramienta inestimable para comprender la productividad laboral de las personas, el éxito de las empresas, los requerimientos del liderazgo y hasta la prevención de los desastres corporativos. No en vano, la Harvard Business Review ha llegado a calificar a la inteligencia emocional como un concepto revolucionario, una noción arrolladora, una de las ideas más influyentes de la década en el mundo empresarial. Revelando de forma esclarecedora el valor subestimado de la misma, la directora de investigación de un head hunter ha puesto de relieve que los CEO son contratados por su capacidad intelectual y su experiencia comercial y despedidos por su falta de inteligencia emocional.

Sorprendido ante el efecto devastador de los arrebatos emocionales y consciente, al mismo tiempo, de que los tests de coeficiente intelectual no arrojaban excesiva luz sobre el desempeño de una persona en sus actividades académicas, profesionales o personales, Daniel Goleman ha intentado desentrañar qué factores determinan las marcadas diferencias que existen, por ejemplo, entre un trabajador “estrella” y cualquier otro ubicado en un punto medio, o entre un psicópata asocial y un líder carismático.

Su tesis defiende que, con mucha frecuencia, la diferencia radica en ese conjunto de habilidades que ha llamado “inteligencia emocional”, entre las que destacan el autocontrol, el entusiasmo, la empatía, la perseverancia y la capacidad para motivarse a uno mismo. Si bien una parte de estas habilidades pueden venir configuradas en nuestro equipaje genético, y otras tantas se moldean durante los primeros años de vida, la evidencia respaldada por abundantes investigaciones demuestra que las habilidades emocionales son susceptibles de aprenderse y perfeccionarse a lo largo de la vida, si para ello se utilizan los métodos adecuados

Biografía del Autor: Daniel Goleman (Stockton, California, 1946) es un reputado psicólogo estadounidense, graduado en el Amherst College y doctorado por la Universidad de Harvard. Tras pasar varios años como investigador y profesor en distintas instituciones universitarias dio un giro a su carrera profesional y se incorporó a la revista Psychology Today. Posteriormente trabajaría durante doce años en la sección de psicología de The New York Times.

Durante su etapa como periodista publicó el libro Inteligencia Emocional (Kairós, 1996), que rápidamente se convertiría en bestseller, vendiendo millones de copias en todo el mundo. La gran acogida que tuvo este libro entre la comunidad empresarial le llevó a escribir La práctica de la inteligencia emocional (Kairós, 1999). Otros de sus libros destacados son: La salud emocional: conversaciones con el Dalai Lama sobre la salud, las emociones y la mente (Kairós, 1997), El punto ciego (Plaza & Janés, 1999), El espíritu creativo (Ediciones B , 2000), El líder resonante crea más (Plaza & Janés, 2002) escrito junto a Richard Boyatzis, Inteligencia social (Kairós, 2006), Inteligencia ecológica (Kairós, 2009), y Focus (Kairós, 2013).

En la actualidad, Goleman es codirector del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations en la Universidad Rutgers, que tiene como misión fomentar la investigación sobre el papel que juega la inteligencia emocional en la excelencia.

Comportamiento Organizacional: Martha Alles

Martha Alicia Alles, nacida en Villa Mercedes, San Luis, Argentina, es reconocida como una de las escritoras más importantes del habla hispana sobre Recursos Humanos, ejecutiva y empresaria.

Martha Alles se desempeña en temas relacionados con Recursos Humanos desde hace más de 30 años, creando una empresa que lleva su nombre el 16 de diciembre de 1999: MARTHA ALLES S.A.​


En el siguiente enlace les dejo una de sus tantas obras, la que considero en lo personal una de las mas importantes referente al Comportamiento Organizacional: Cómo Lograr un Cambio Cultural a Través de Gestión por Competencias 

Abrir el Enlace del Libro CO Martha Alles


Obras Recomendadas 

• Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias (nueva edición revisada, 2006).
• Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Casos (nueva edición revisada, 2006).
• 5 pasos para transformar una Oficina de Personal en un área de Recursos Humanos (2005).
• Comportamiento Organizacional (2007).
• Gestión por competencias. El diccionario (2002, y 2ª edición revisada 2005).
• Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias (2004).
• Diccionario de preguntas. Gestión por competencias (2005).
• Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I (2009).
• Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II (2009).
• Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III (2010).
• Empleo: el proceso de selección (1998 y nueva edición revisada, 2001).
• Empleo: discriminación, teletrabajo y otras temáticas (1999).
• Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias (1999, y nueva edición revisada y ampliada 2003).
• Selección por competencias (2005).
• Desempeño por competencias. Evaluación de 360° (2004, y nueva edición revisada y ampliada 2008).
• Desarrollo del talento humano. Basado en competencias (2005, y nueva edición revisada y ampliada 2008).⁴​
• Codesarrollo. Una nueva forma de aprendizaje (2009).
• Construyendo talento (2009).
• Diccionario de términos de Recursos Humanos (2011)
• Las 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer (2012)
• Social Media y Recursos Humanos (2012)
• Rol del jefe (2008).
• Cómo ser un buen jefe en 12 pasos (2008).
• Conciliar vida profesional y personal (2010)
• Cómo transformarse en un jefe entrenador en 12 pasos (2010)

• Cómo delegar efectivamente en 12 pasos (2010)
• 12 Pasos para conciliar vida profesional y personal (2013)
• Las puertas del trabajo (1995).
• Mitos y verdades en la búsqueda laboral (1997, y nueva edición revisada y ampliada 2008).
• 200 modelos de currículum (1997, y nueva edición revisada y ampliada 2008).
• Su primer currículum (1997).
• Cómo manejar su carrera (1998).
• La entrevista laboral (1999).
• Mujeres, trabajo y autoempleo (2000).
• La entrevista exitosa (2005 y 2009).
• La mujer y el trabajo (2005).
• Mi carrera (2005 y 2009).
• Autoempleo (2005).
• Mi búsqueda laboral (2009).
• Mi currículum (2009).
• Cómo llevarme bien con mi jefe y compañeros de trabajo (2009).
• Cómo buscar trabajo a través de Internet (2009).

Administración de Personal: Desafíos del Entorno

Las organizaciones y sus departamentos de personal constituyen sistemas abiertos; de hecho, ambos se ven influenciado por el entorno dinámico en que operan. Casi invariablemente, los cambios que ejercen efecto en la organización también hacen sentir su influjo en los empleados, en general, y en los departamentos de personal en especial.

Aunque algunos desafíos solo afectan a una organización dada o a un grupo de ellas, otras afectan a todas las personas que participan profesionalmente en la administración de los Recursos Humanos. Por ejemplo el desafío de generar nuevas técnicas operativas incluye a todos los profesionales del campo.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS

Evolución de la ARH: El campo de la ARH evolucionó durante largo tiempo, hasta adquirir sus características actuales. Al trazar esta evolución se puede también adquirir una perspectiva adecuada sobre la creciente importancia del campo de la ARH; que a su vez siempre estuvo influenciada por el medio ambiente que también esta en perpetuo cambio.

Orígenes de la ARH: No es posible señalar el momento en que se dio inicio a las técnicas de ARH, por una razón muy sencilla: la existencia de este campo es condición necesaria para la existencia de la civilización. Ninguna asociación humana puede prescindir de las técnicas necesarias para la división del trabajo y la especialización de determinados valores.

La administración científica y las necesidades humanas: Las investigaciones de frederick Taylor demostraron que el estudio científico y sistemático de las labores podían mejorarla eficiencia. La necesidad de especialización y mejor capacitación quedó demostrado gracias a los aportes de esta escuela.

Primeros departamentos: Los adelantos logrados por la administración científica durante las primeras décadas de este siglo lograron reemplazar a las antiguas secretarías de bienestar laboral por los departamentos de personal. En estos departamentos se contribuía en forma decisiva a la eficacia de la organización, pues en ellos se mantenían los salarios a niveles adecuados, se seleccionaban los candidatos para determinados puestos y se manejaban las quejas de diversos tipos.

ARH moderna: A partir de 1960 se han experimentado en Latinoamérica y en algunos otros países del mundo, cambios sociales de profunda importancia. Uno de ellos ha sido la incorporación masiva de mujeres como fuerza laboral. Otro cambio significativo fue la reducción de las horas trabajadas. De igual significación ha sido la acelerada revolución tecnológica experimentada en toda el área. El paso de las máquinas de escribir de tipo manual a las electrónicas tomo cierto tiempo, pero de estas a la computadora personal fue sumamente rápido.

Estas modificaciones en el entorno llevaron a profundos cambios en la administración del personal. Por ejemplo, los departamentos de personal se encuentran sometidos a mayor presión para completar el pago de sueldos y salarios mediante servicios como asistencia médica y educación.

Por otra parte, los departamentos de personal enfrentan toda una gama de nuevos desafíos; por ejemplo, negocian paquetes de vivienda y seguros.

DESAFÍOS EXTERNOS

Ambiente externo: En general podemos decir que las organizaciones ejercen poca influencia en el ambiente externo, que pueden considerarse como variables y que afectan la forma en que opera la organización, así como sus prácticas y políticas de personal.

Evaluación del entorno:

1. Monitorear el entorno: Los especialistas de personal deben estar informados sobre las posibles fuentes de cambio mediante la pertenencia a asociaciones profesionales, asistencia a seminarios y conferencias y lecturas continuas y en profundidad.
2. Evaluar el efecto del cambio: A medida que se adquiere nueva información los expertos de administración del personal formulan preguntas “¿Qué efectos tiene esta información?”. El trabajo del especialista de RR.HH. consiste en evaluar el sentido futuro de los fenómenos actuales.
3. Adoptar medidas proactivas: tras la evaluación de los cambios se deben adoptar medidas que lleven a la organización a alcanzar sus metas.
4. Obtención y análisis de la retroalimentación: los resultados de las actividades proactivas de ARH se evalúan para saber si se obtienen los resultados deseados

DESAFÍOS DEL ENTORNO

Diversidad de la fuerza de trabajo: Hasta hace pocos años el hombre llevaba a cabo las labores más importantes en la inmensa mayoría de las organizaciones. En la actualidad la composición de la fuerza laboral en el mundo de habla hispana se ha modificado en profundidad; las mujeres no solamente han logrado puestos similares o iguales a los hombres, sino también igual remuneración por igual tarea.

Nuevos factores demográficos: Los cambios demográficos que esta experimentando la población de habla hispana son positivos. Pueden citarse las siguientes tendencias:

a.Reducción progresiva del índice de natalidad.

b.Evidente incremento en el nivel académico.

c.Mejora notable en los indicadores de salud.

d. Progreso constante en la expectativa de vida.

Economía: Las dificultades económicas que han enfrentado diversos países del área son sin duda muy considerables; pero es necesario mantener un hecho fundamental: muchas organizaciones no solo han continuado sus operaciones, sino que han introducido innovaciones importantes, se han expandido, y han elevado el nivel de vida de la región.

Cultura: La incorporación de la mujer a la fuerza laboral constituye un ejemplo destacado de un cambio cultural de destacada importancia.

a. Cambios tecnológicos Computación: la difusión de las computadoras a partir de 1960, y la irrupción de la inteligencia artificial en el mundo del trabajo, a partir de mediados de la década del ’90, pueden contarse como los cambios tecnológicos recientes más notables.

b. Inteligencia artificial: la inteligencia artificial dará acceso a un número creciente de personas a sistemas computarizados que permitan efectuar tomas de decisiones utilizando los conocimientos y experiencia de expertos en diversas áreas.

El sector oficial: El gobierno nacional o las autoridades de varios niveles establecen normas, dictan parámetros, y en general, tienden a efectuar efectos inmediatos en la relación que existe entre la empresa y los asalariados.

En el caso de América latina ha sido hacia la progresiva protección de los derechos de los asalariados, los cual se ha traducido en niveles de bienestar muy superior a los del pasado.

DESAFÍOS CORPORATIVOS

Ambiente interno: Las organizaciones deben atender a ciertos desafíos internos. Los objetivos de carácter financiero, de ventas, o de cualquier otro sector o actividad de la organización pueden entrar en conflicto con los objetivos del personal. Los administradores de personal deben tener en cuenta que la actitud positiva de los empleados puede entrar en conflicto con la decisión de reducir el personal un 40%.

Los sindicatos: Constituyen un desafío real cuando actúan activamente dentro de una organización y un desafío potencial en las organizaciones no sindicalizadas. La diferencia entre el fracaso y el éxito estriba a menudo en la habilidad que despliegue el departamento de relaciones industriales en su trato con el sindicato en todos sus aspectos.

Sistemas de información: Los departamentos de personal requieren grandes cantidades de información detallada. Cada vez resulta más evidente que la contribución global del departamento de personal a toda la empresa depende de la calidad de su información.

a. Preguntas claves: ¿Qué deberes y responsabilidades son inherentes a cada puesto de trabajo dentro de la compañía?

b. ¿Qué conjunto de habilidades posee cada empleado?

c. ¿Qué necesidades de recursos humanos existirán en el futuro?

d. ¿Cuáles factores externos afectan más directamente a la organización?

e. ¿Cuáles son las tendencias en materia de compensación de los empleados?

Captación y manejo de la información: Resulta muy claro que la adquisición, el almacenamiento y la recuperación de la información constituyen un reto de grandes dimensiones. Una parte importante de él estriba en obtener la cooperación de las otras personas de la organización, que contribuirán con gran parte de la información. Serán los empleados de diverso nivel quienes responderán los diversos cuestionarios, los supervisores quienes rendirán informes sobre la asistencia, en suma participarán todos los miembros de la organización.

PERSPECTIVA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

El profesional del área de RR.HH. enfrenta toda una gama de desafíos, como hemos visto a los largo de todo este texto. El objetivo de la actividad profesional del ARH es el logro de los objetivos de la organización, con un máximo de eficacia en un marco de acciones responsables y éticas. La ARH existe para ayudar a los demás integrantes de la organización. Su función no consiste en dirigir la operación de la organización, ni establecer los objetivos de la organización. En el contexto de una organización moderna su autoridad es limitada y por lo general su función se concibe básicamente de asesoría. Dicho de otro modo: la función esencial de los gerentes de estas áreas es apoyar, asesorar y ayudar.

Modelo de Administración de Recursos Humanos de Idalberto Chiavenato

Idalberto Chiavenato (1993) analiza la Administración de Recursos Humanos como un proceso y que está constituida por subsistemas interdependientes integrados como sigue:

1. Subsistema de alimentación de RH: incluye la investigación de mercado, la mano de obra, el reclutamiento y la selección.
2. Subsistema de aplicación de RH: incluye el análisis y descripción de los cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del desempeño y movimientos del personal.
3. Subsistema de mantenimiento de RH: incluye la remuneración, planes de beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del personal.
4. Subsistema de desarrollo de RH: incluye los entrenamientos y los planes de desarrollo de personal.
5. Subsistema de control de RH: incluye el banco de datos, sistema de informaciones de RH. y la auditoría de RH.

Como se puede observar todos los modelos anteriormente expuestos están compuestos por varios subsistemas y todos se desarrollan bajo la concepción estratégica y filosófica gerencial como rectora del sistema.

Para lograr el objetivo de este trabajo coincidimos en utilizar el Modelo establecido por Idalberto Chiavenato, en el cual este define claramente los 5 subsistemas que conforman el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos, adaptándolo siempre a las características y condiciones de la entidad objeto de estudio.

A continuación se da una explicación teórica de cada uno de los subsistemas que conforman el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos.

Subsistema de Provisión de Recursos Humanos

La provisión de Recursos Humanos es un proceso técnico- administrativo mediante el cual la empresa busca, examina e incorpora a personas idóneas. Entiéndase por trabajadores idóneos no los mejores, aisladamente considerados, sino aquellos que mejor se adecuan a las exigencias de un puesto y una organización concreta, incluyendo los requisitos de seguridad en el mismo.

Subsistema de Aplicación de Recursos Humanos

Es la especificación del contenido, métodos y las relaciones con los otros puestos de trabajo para satisfacer requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y personales del ocupante del cargo. Se estudia y determinan los requisitos, responsabilidades y las condiciones exigidas para el correcto desempeño del cargo.

 Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos

El subsistema de desarrollo en el marco del Sistema de Gestión de Recursos Humanos (SGRH) comprende el conjunto de acciones que permiten aplicar estrategias para ajustar los aprendizajes de los trabajadores a las necesidades de formación inherente al desarrollo de la actividad laboral de la entidad, así como de los procesos de aprendizaje, capacitación y formación profesional para el mejor desempeño de un trabajador en su puesto de trabajo.

En la búsqueda de eficiencia económica y social la entidad necesita de personal calificado, de amplio perfil ocupacional. Para lograr eficiencia empresarial es necesario asegurar que todos los trabajadores desarrollen funciones óptimamente, adecuadas a sus capacidades y actitudes y, a su vez, desarrollen sus tareas de forma competente en correspondencia con las exigencias del puesto. Con ello la formación se erige como base y garantía de modos de actuación diferente que se requieren en el desarrollo del SGRH que se va diseñando para la entidad.

En el empeño de que los esfuerzos que se realicen se materialicen en un desarrollo de los Recursos Humanos acorde a las necesidades de la empresa, se hace necesario que esta, teniendo en cuenta sus planes de desarrollo y la calificación real de sus trabajadores, determine las Necesidades de Capacitación de cada trabajador y programe las acciones necesarias para garantizar la formación de los mismos.

Por tanto, para que el presupuesto dedicado a la formación sea más una inversión que un gasto, se requiere que la determinación de las necesidades de capacitación (DNC), y las acciones que se programen permitan ir estrechando la brecha entre el estado deseado y necesario y el real de cada trabajador.

Subsistema de Control de Recursos Humanos

Para que las diversas partes de una organización puedan desempeñar su responsabilidad de línea de mando con relación al personal debe haber un subsistema que se encargue del control.

El proceso actúa para ajustar las operaciones a determinados patrones preestablecidos, y funciona de acuerdo con la información que recibe.
Se ve que la GRH es una responsabilidad de línea y una función de staff con algunas operaciones y controles centralizados en el órgano de staff y otros descentralizados y distribuidos por los órganos de línea, por tanto se hace necesario un sistema integral de recolección, procesamiento, almacenamiento y suministro de información sobresaliente de los RH para que tanto las recomendaciones y servicios de staff, como las decisiones de línea sean mas adecuadas a cada situación.

Se trata en este caso, de la necesidad de un banco de datos y sistemas de informaciones de RH y de un sistema de auditoria de RH.

Subsistema de Mantenimiento de los Recursos Humanos

El Subsistema de mantenimiento es aquel que determina las compensaciones al trabajo realizado y a los resultados alcanzados. Los objetivos de los demás subsistemas están ligados de una manera u otra a las modificaciones que posibilite el Subsistema de mantenimiento, así como por el monto de recursos a su disposición.

Objetivos del subsistema

• Contribuir a que el trabajo, expresado en sus resultados, ejerza su papel de vía fundamental para la satisfacción de las necesidades.
• Coadyuvar al incremento de los niveles de actividad y de la eficiencia empresarial.
• Considerar e integrar en el marco del SGRH aquellos aspectos de la Seguridad del Trabajo y su Gestión, que contribuyan a la salud, la satisfacción y la eficiencia de la fuerza de trabajo en la Empresa.
• Definir de una política de mejoramiento de las condiciones de trabajo que posibilite el desarrollo de acciones concretas orientadas hacia la satisfacción de las necesidades de los trabajadores con vistas a lograr su máxima contribución en el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Principios fundamentales del subsistema

1. El Subsistema de Mantenimiento deberá ser diseñado por la empresa con el propósito de favorecer el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, en el marco de las regulaciones centrales que se establezcan.
2. El Subsistema de Mantenimiento, debe contribuir a garantizar uno de los objetivos principales del SGRH, que es lograr que cada puesto de trabajo esté ocupado por el personal idóneo, competente y competitivo.
3. El Fondo de Salario de que podrá disponer la empresa estará ligado a la eficiencia que vaya logrando y se determinará sobre la base de las regulaciones que centralmente se promulguen.
4. La empresa elaborará sus calificadores en función de su proyección estratégica y sus necesidades organizativas, a partir de las indicaciones centrales que se emitan y cumpliendo con la escala y tarifas que estén aprobadas.
5. Será responsabilidad de las empresas en la medida en que se autorice la introducción del nuevo sistema salarial:
• Administrar el uso del Fondo de Salario de que pueda disponer según las regulaciones que centralmente se establezcan.
• Elaborar sus calificadores en función de su proyección estratégica y sus necesidades organizativas, a partir de las indicaciones centrales que se emitan y cumpliendo con la escala y tarifas que estén aprobadas.
• Determinar las Formas y Sistemas de Pago a emplear, según las características concretas de los diferentes trabajos, garantizando su interrelación con los resultados colectivos e individuales.
• Aprobar su Estructura y Plantilla.
• Incrementar los salarios por ejercer multioficios.
• Estimular hechos o conductas laborales sobresalientes.
• Estimular los resultados de la producción y los servicios.
• Aplicar incrementos saláriales adicionales a ocupaciones de alta fluctuación.
6.  Este Subsistema debe contemplar: el pago por trabajo (ligado a la complejidad, la responsabilidad, la peligrosidad, la importancia de las funciones, etc.), el pago por los resultados (ligado a los resultados y la evaluación del desempeño) y, de aprobarse, la participación en las ganancias (ligada a resultados financieros de la empresa)
7.  Además debe vislumbrar (y contabilizarse dentro de los costos laborales no salariales) aquellos gastos que se realizan en atención a otras necesidades de sus trabajadores como son: transporte, alimentación, vestuario, módulos de higiene, etc.
8.  La posibilidad de que se produzca una disminución del empleo con el objetivo de redistribuir el Fondo de Salario ahorrado entre el resto de los trabajadores, constituye  una deformación en uno de los objetivos fundamentales del SGRH que no debe ocurrir.
9.  La participación de los trabajadores es un elemento decisivo para garantizar el cumplimiento de los objetivos de la seguridad.
10.  Las acciones de capacitación en materia de seguridad han de involucrar a todos los trabajadores a niveles de dirección de la empresa y extenderse e integrarse a las tareas de formación general.
11.  Al seleccionar las personas idóneas para ocupar un puesto de trabajo, se tendrán en cuenta junto a los aspectos calificatorio y extracalificatorios, los riesgos y las exigencias físicas y psicológicas presentes en el mismo.
12.  La seguridad y el mejoramiento de las condiciones de trabajo constituyen un factor de eficiencia y disciplina de los trabajadores.
13.  El mejoramiento de las condiciones de trabajo no puede ser función de un área en particular, sino el resultado de una política consecuente trazada por la máxima dirección de la empresa y que involucre a todas las áreas y trabajadores.
El mejoramiento de las condiciones de trabajo no constituye un gasto improductivo para la empresa, sino una inversión que reporta beneficios

Arte: La Gioconda

En el arte occidental, se puede decir que no hay ninguna obra más famosa que La Gioconda o La Mona Lisa, nombres con que es titulado el retrato de Mona Lisa Gherardini (Mona es una abreviatura del italiano Madonna, señora), hija de un fabricante de lanas florentino llamado Antonio Gherardini. A la muerte de su padre, Lisa Gherardini habría sido prometida al hijo menor de Lorenzo el Magnífico; pero al huir el clan de los Médicis ante la invasión francesa, la joven se habría quedado sola y embarazada. En tan adversas condiciones, Lisa Gherardini habría aceptado desposarse con Francesco del Giocondo, un hombre de mucha más edad que ella a quien debería el sobrenombre de la Gioconda. Sin embargo, existen otras teorías respecto a quién es la mujer representada; muchos creen incluso que el retrato no se basa en un único modelo, sino en la suma de varios.

Leonardo da Vinci trabajó en el retrato durante cuatro años, probablemente desde 1503, pero nunca lo consideró terminado y se negó a entregarlo al cliente. El propio pintor manifestó en su época una gran predilección por el retrato de la Gioconda. Se sabe que lo llevaba consigo en sus viajes, y que a menudo pasaba largas horas observándolo en busca de inspiración. No se conserva ningún boceto previo del retrato de la Gioconda, hecho ciertamente insólito si se tiene en cuenta que Leonardo, como muchos otros pintores, solía realizar exhaustivos estudios previos a sus diferentes obras. Leonardo se llevó el cuadro a Francia cuando en 1516 fue llamado por Francisco I y, a través de la familia real francesa, fue a parar al Museo del Louvre de París. Sin embargo, la pintura ha sido probablemente cortada en todos sus lados y, ante todo, el color ha sufrido transformaciones con el transcurso del tiempo: los tonos rojos se han desvanecido parcialmente y toda la pintura ha adquirido un tono verdoso.

Aun así, la obra conserva todavía una belleza peculiar. La enigmática criatura siempre ha parecido una de las más fulgurantes figuraciones del misterio de la belleza femenina. Muchos intentos se han hecho para explicar el vivo efecto que produce en el espectador. Leonardo utilizó un típico sfumato: los suaves colores y los contornos se funden en una sombra indecisa. De la misma manera, la expresión del rostro es equívoca: una sonrisa juega alrededor de la boca y los ojos, pero, ¿es burlona o melancólica? La joven parece mirar al espectador, pero también al mismo tiempo mira a lo lejos, o hacia su interior. El peculiar efecto queda acentuado por el paisaje onírico del fondo, donde además el artista ha dejado mucho más bajo el horizonte de la izquierda que el de la derecha. Tampoco las dos mitades de la cara son del todo iguales. Lo turbador de estos aspectos se contrapone con la tranquila armonía de las manos maravillosamente modeladas.

La grandeza y la serenidad que la obra trasmite parece proceder de su profundidad anímica; la intimidad psicológica parece modelar la presencia física de la dama, que, al mismo tiempo, se desintegra en la naturaleza envolvente, sin que por ello pierda su propia identidad. Leonardo consigue que lo universal y lo particular se conjuguen en una simbiosis perfecta. El paisaje, en continuo movimiento, símbolo del ser de la naturaleza, se conforma mediante ríos que fluyen, brumas, vapores, rocas deshilachadas, juegos de luces y vibraciones de colores. Nada hay permanente, todo se trasmuta y se funde en una visión de paisaje irreal, esencia de la naturaleza. La belleza estriba en ese continuo ser y no ser, hacerse y deshacerse; la mujer, en comunión con la naturaleza, se integra y forma parte de ella, convirtiéndose igualmente en fondo.

Muy pronto empezaron las cábalas y especulaciones acerca de la modelo del cuadro y su enigmática sonrisa, comparada a veces con la expresión de las estatuas griegas arcaicas o de las esculturas angelicales góticas. El arquitecto y tratadista del siglo XVI Giorgio Vasari relata que Leonardo hacía tocar música durante las sesiones para que la modelo conservara "esta sonrisa extasiada que, al verla, hace pensar en una alegría más celestial que terrena". Vasari da crédito a la leyenda de un Leonardo enamorado de su modelo y ve en la expresión de la "bellísima Madonna Lisa" una divina melancolía indulgente con la pasión de los hombres.

Para los autores del siglo XVII, la sonrisa de la Gioconda es la risa misma de la naturaleza, es una metáfora humana en la que se refleja el concepto del universo. El siglo XVIII, libertino y artificioso, la vio como una imagen anticipada de gracia y de coquetería. Las concepciones de los siglos XIX y XX subrayan su valor de esencia poética y atemporal. Para Walter Pater, La Gioconda "expresa aquello que en el curso de mil años el hombre ha deseado", y para Ortega y Gasset es "la mujer esencial que conserva invicto su encanto" y simboliza "la extrema feminidad". Sigmund Freud realizó una interpretación psicoanalítica.

En parte, esta variedad de percepciones procede de los propios presupuestos estéticos; sólo cabe esperar distintas interpretaciones según sea la obra contemplada con los ojos de un decadentista, un simbolista, un esteta dannunziano o un novecentista metafísico, del mismo modo que podemos tener una Gioconda freudiana. También se discute hasta que punto buscó Leonardo captar la psicología, el yo interior de la modelo. Es difícil decidir si, en este famosísimo cuadro, la criatura más viva es la Mona Lisa o el propio pintor; es decir, si la personalidad del artista no se impone sobre la de la modelo hasta convertir el incomparable retrato de una mujer en una especie de no confesado pero revelador autorretrato del pintor, expresión del enigma intraducible de su propia alma.

La Gioconda es uno de los iconos indiscutibles del arte pictórico de todos los tiempos y una de las obras más copiadas y reinterpretadas de la historia de la pintura, hasta el punto de que respecto a ella puede hablarse tanto de una "giocondolatría" como de una "giocondofobia". También ha sido sometida a una cruel caricaturización por parte de muchos artistas; valga como ejemplo el gesto de Marcel Duchamp, quien en 1919, en pleno arrebato dadaísta, pintó unos bigotes a una reproducción como símbolo de la revuelta emprendida contra todo arte "bello", académico y oficial. En 1911 el cuadro fue robado por un aprendiz de pintura italiano que lo llevó a Florencia con la intención de venderlo al gobierno de Italia, pero fue detenido al cabo de dos años y el cuadro fue devuelto.